Centre de santé et de services sociaux des Sommets (QC)

  • Annie Bélanger, Conseillère cadre à la direction générale, Centre de santé et de services sociaux des Sommets, Sainte-Agathe-des-Monts, Québec

L’articulation de l’offre de service des directions conseil et soutien dans un mode de gestion par programme au sein du CSSS des Sommets

La réorganisation du système de santé québécois amorcée en 2004 a amené des transformations profondes au sein du CSSS des Sommets. Non seulement la configuration du CSSS change-t-elle, mais aussi les rôles et responsabilités des personnes et des structures. Poursuivant l’objectif de faire le point sur l’interaction entre les directions conseil et soutien et les directions clientèle depuis l’organisation nouvelle des établissements de santé, le projet d’intervention mené en 2010-2011 cherche à mieux comprendre l’articulation de l’offre de services de ces directions entre elles. En visitant de façon rigoureuse ce sujet, l’intervention découle sur des alternatives et des moyens concrets pour améliorer la performance et l’adaptation de l’établissement dans son mode de gestion par programme.

Puisque peu de littérature, voir aucune, ne porte spécifiquement sur l’interaction entre des directions conseil et soutien et des directions clientèle au sein d’un établissement de santé ou autre, la revue de la littérature effectuée porte de façon plus générale sur l’interaction entre différents secteurs d’une organisation. Un modèle de référence regroupant les principaux concepts, et sources documentaires et théoriques à l’appui du projet a été constitué.

Une approche qualitative a été retenue, considérant la nature exploratoire du sujet. La recherche-action d’abord entreprise a permis de décrire la situation telle que vécue au CSSS des Sommets entre les directions clientèle et les directions conseil et soutien par la méthode d’étude de cas. Deux directions clientèle et trois directions conseil et soutien ont été sélectionnées au sein desquelles un total de vingthuit entrevues semi-directives ont été menées. Des gestionnaires et responsables d’activités ont été les personnes clés rencontrées, dans un esprit de faire émerger des constats et du matériel leur étant utile.

Cette approche a permis aux gens de s’exprimer ouvertement sur un sujet qui les interpelle, motivés par l’idée de contribuer à l’avancement des connaissances et à l’amélioration de leur organisation. La circulation de l’information, le partage de connaissances et l’espace de dialogue privilégié créé entre la boursière, les sujets rencontrés ainsi que l’équipe d’une cinquantaine de gestionnaires de l’établissement se sont avérés mobilisateurs et ont créé un intérêt général qui a servi de levier à cette intervention. De plus, la légitimité formelle consentie à la boursière a permis aux participants d’avoir confiance en l’utilité du processus et en la pérennité des résultats.

Les données préliminaires recueillies pour chacune des directions ont été présentées par le directeur général et la boursière lors de rencontres individuelles auprès des cinq directeurs concernés. Ainsi disponibles, ces informations ont pu être immédiatement utilisées de manière démocratique et se sont avérées utiles à l’amorce de certaines améliorations au sein des directions. Chaque direction a eu accès à un portrait global soulignant ses forces et proposant des pistes d’amélioration pouvant profiter à l’organisation. Déjà, on a pu observer certaines initiatives liées au partage progressif des données. Par exemple, le directeur a utilisé une rencontre d’équipe pour partager des informations traitant du processus d’accueil des demandes dans sa direction aux fins d’améliorer ce dernier. Une phase essentielle à l’amorce des changements s’opérait ainsi, soit celle de porter l’information à l’attention des parties prenantes.

Des micros pratiques de changement se sont amorcées, notamment pour les gestionnaires de la direction des soins infirmiers et de la qualité. Ils se sont avéré des « adoptants précoces » face aux conditions gagnantes d’une approche client au CSSS des Sommets. Par exemple, la notion de complémentarité, de responsabilité partagée, de proximité, de confiance etc. La direction des ressources humaines a aussi fait rapidement siennes certaines pistes d’amélioration au chapitre de l’accès aux ressources de cette équipe. Enfin, certaines informations à tendance forte, c’est-à-dire qui sont ressorties de façon répétitive et importante nécessitaient d’être adressées à court terme. Ces données ont été amenées par la boursière et le directeur général et ont fait l’objet d’une séance de travail spécifique au comité de direction. Les gains d’efficience en matière de continuité des services et de collaboration inter programme clientèle comptaient parmi les pistes d’amélioration évidentes.

Puisque les données probantes peuvent jouer un rôle majeur dans la mise en œuvre du changement, diverses tribunes d’échanges et de communications furent investies tout au long du projet afin de faciliter le partage et le transfert des connaissances. La consolidation de la démarche a notamment été favorisée par la diffusion et l’appropriation des informations clés par différents acteurs de l’établissement. Au-delà du projet et indépendamment de la fin de celui-ci, le matériel constitué et les apprentissages réalisés demeureront pérennes par le potentiel élevé de leur intégration aux rôles et fonctions de la boursière au sein de l’organisation et par leur prise en charge par les différentes directions concernées.

Enfin, les entrevues réalisées ont permis de rédiger un rapport détaillé destiné au directeur général dans lequel les histoires de cas ont servi à faire ressortir les forces et les pistes d’amélioration potentielles au CSSS des Sommets dans sa configuration de gestion par programme.

Ce rapport fait partie intégrante de la démarche de planification stratégique 2012-2015 prochainement conduite par la direction générale et le conseil d’administration.